L’importance de la planification à long terme des ressources humaines 

La pandémie mondiale de coronavirus a crée un malaise extrême dans de nombreuses entreprises. En fin de compte, il s'agit dans plusieurs cas d'une simple question de survie financière. D'un jour à l'autre, l'attention s'est déplacée vers d'autres priorités : la santé des employés, les exigences légales nouvelles ou reformulées et le retour à la normale le plus efficace et le plus rentable possible après le blocage. Mais le malaise persiste.

La probabilité d'une deuxième vague et d'un nouveau revers pour l'économie existe si la pandémie n'est pas efficacement maîtrisée. Les entreprises doivent donc être en mesure de réagir avec une grande souplesse à des ajustements soudains afin de maintenir le bon déroulement de leurs activités, même en période difficile. Mais comment est-il possible de planifier avec souplesse lorsque nous sommes constamment confrontés à l'incertitude et à l'imprévisibilité ?

L'objectif de la planification du personnel doit changer

La réponse peut être facilement résumée. L'objectif de la planification du personnel doit être modifié. Les modèles d'équipes et les horaires rigides avec des exigences inébranlables ne sont plus d'actualité ni appropriés. Cela n'a rien à voir avec la pandémie, mais avec l'évolution des marchés en général. La volatilité des carnets de commande, la rapidité des cycles économiques et la brièveté des cycles de vie des produits sont la réalité et exigent une planification stratégique numérisée.

Et ce, dans tous les secteurs, qu'il s'agisse de la production, de la vente au détail, de la logistique, des prestataires de services ou du secteur de la santé. Trop souvent, les entreprises n'agissent qu'au niveau opérationnel - la planification à long terme du déploiement du personnel n'est pas prise en compte. Or, cette planification peut apporter d'énormes avantages concurrentiels.

La planification stratégique des capacités crée de la flexibilité

Ces dernières années ont été marquées par de nombreux changements. Les feuilles de papier, les stylos et les tableaux noirs ont été remplacés dans de nombreux cas. Mais est-ce suffisant ? Particulièrement en période de volatilité, il est important de ne pas perdre de vue la perspective à long terme dans la planification du personnel. Bien qu'une planification pour quelques semaines ou quelques mois soit beaucoup plus spécifique et moins abstraite qu'un plan complexe pour l'année, certains facteurs importants risquent d'être ignorés. La planification stratégique des capacités permet d'accroître considérablement la flexibilité.

Les sureffectifs et les sous-effectifs peuvent être détectés bien à l'avance et des mesures appropriées peuvent être prises de manière proactive, telles qu'un ajustement du quota de vacances ou le déploiement d'employés dans plusieurs départements. Les pics ou les creux de commandes peuvent être bien amortis, et les réactions soudaines et coûteuses telles que le déploiement de personnel temporaire peuvent être évitées.

La demande et la capacité doivent être adaptées

Examinons l'ensemble du processus à l'aide d'un exemple concret. Comment puis-je savoir s'il y a un sureffectif ou un sous-effectif dans ma période de planification ? Pour répondre à cette question, il faut d'abord comparer la demande et la capacité existante. La demande peut être extrapolée à partir du passé, importée de systèmes existants tels que le système de planification de la production, de contrôle des stocks ou de gestion des commandes, ou déterminée activement à l'aide d'une application logicielle telle que l'ATOSS Staff Efficiency Suite. Je compare ensuite mes besoins avec la capacité disponible. Plus précisément : les employés disponibles.

La planification stratégique exige une transparence maximale des données

Si nous examinons ces deux ensembles de données, nous pouvons détecter les premières inadéquations. En outre, les employés ne sont pas toujours disponibles comme on le souhaiterait. Ils peuvent être en vacances, malades, en formation continue, etc. Nous tenons donc compte du taux d'absence pour pouvoir prévoir une offre de capacité réaliste pour l'avenir. Idéalement, nous utiliserons des chiffres réalistes tels qu'un taux de maladie existant ou des quotas de formation continue du passé. Nous devrions désormais disposer d'une base solide pour nos données sur le sureffectif ou le sous-effectif final.

Cette transparence crée une plate-forme permettant de prendre des mesures stratégiques précoces. Nous pouvons encourager le déploiement interdépartemental, offrir au personnel une formation complémentaire à un stade précoce, adapter la planification annuelle en augmentant ou en diminuant le quota de congés, modifier la structure du personnel ou adapter les heures hebdomadaires de manière flexible à la demande. Ainsi, la demande, l'affectation du personnel et les coûts seront équilibrés à long terme. En fin de compte, nous atteignons un objectif qui revêt aujourd'hui une importance considérable pour les entreprises et les travailleurs, que ce soit en période de prospérité ou en période de crise : une flexibilité maximale en matière de temps de travail.